Wer das Alte bezahlt, bekommt das Alte.

Alle nicken, und alles bleibt, wie es war

Im letzten Teil ging es um das Zielbild. Es ist konkret, mit der Geschäftsleitung abgestimmt, im Team geprüft und mit einer Roadmap hinterlegt. Alle nicken. Und ein paar Monate später arbeitet der Vertrieb trotzdem weitgehend so wie vorher.

Für diesen Zustand gibt es ein einfaches Raster aus dem Change Management. Erfolgreicher Wandel braucht Vision, Fähigkeiten, Anreize, Ressourcen und einen Aktionsplan. Fehlt die Vision, entsteht Konfusion. Fehlen Fähigkeiten, entsteht Angst. Fehlen Ressourcen, Frustration. Fehlt der Aktionsplan, ein Fehlstart. Und fehlen die Anreize, entsteht nur gradueller Wandel. (Doyé)

Gradueller Wandel ist tückisch, weil er sich wie Fortschritt anfühlt. Es passiert ja etwas, nur eben langsam und am Rand. Der Kern bleibt, wie er war, weil das Zielsystem weiter das alte Verhalten bezahlt. Organisationen bekommen nicht, was sie sich wünschen, sondern was sie belohnen. (Kerr, zitiert nach Kaehler 2025)

Im Vertrieb wirkt das besonders stark. Nehmen wir einen üblichen Split von achtzig Prozent Fixgehalt und zwanzig Prozent variabel. In der Praxis konzentrieren sich Vertriebler mit voller Aufmerksamkeit darauf, wie sie diese zwanzig Prozent erreichen. Wird variable Vergütung an konkrete Ziele gekoppelt, bekommt alles außerhalb des Zielkorridors eine geringe Priorität. (Sass 2019) Was im neuen Zielbild steht, aber nicht im Zielsystem, findet im Alltag kaum statt.

Warum der Umbau sonst umkehrbar bleibt

In der Organisationsforschung unterscheidet man zwischen Wandel erster und zweiter Ordnung. Wandel erster Ordnung ändert Prozesse und Verfahren innerhalb des bestehenden Systems und lässt sich wieder zurückdrehen. Wandel zweiter Ordnung ist transformativ und verlangt neben neuen Verfahren und Schulungen unter Umständen auch neue Management- und Anreizstrukturen. (Watzlawick et al. 1974, zitiert nach Scherm 2024)

Für einen Umbau im Vertrieb heißt das, neue Prozesse, ein neues Betreuungsmodell und neue Kennzahlen reichen allein nicht. Solange das Geld weiter für das alte Verhalten fließt, ist alles andere eine Änderung auf Widerruf. Der Vertrieb macht höflich mit, wartet ab und kehrt zurück, sobald der Druck nachlässt.

Deshalb ist das Zielsystem im Umbau mehr als ein Verwaltungsakt zum Jahreswechsel. Es ist die Stelle, an der die Veränderung beim Einkommen ankommt. Und damit die Stelle, an der sie verbindlich wird.

Erst das Zielbild, dann das Zielsystem

Ich habe oft erlebt, dass Unternehmen große Ziele ausgeben. Ein bestimmter Umsatz in ein paar Jahren, der größte Anbieter in einem Segment. Nur wird nirgends gesagt, was dafür in diesem Jahr konkret passieren muss. Je größer und weiter weg das Ziel ist und je weniger transparent der Weg, desto mehr Frust erzeugt es.

Im Umbau liefert die Roadmap aus dem Zielbild die Meilensteine, und aus ihnen werden die Ziele für das Jahr abgeleitet, für das Team und für jeden Einzelnen. Erst damit weiß jeder, was er persönlich zur Umsetzung beiträgt. Mit den Zielvereinbarungen beginnt man deshalb erst, wenn das Zielbild kommuniziert und die Umsetzung geplant ist. (Stolzenberg und Heberle 2021)

Die Reihenfolge hat noch einen zweiten Grund. Ein neues Zielsystem geht direkter ans Einkommen als jede andere Veränderung im Umbau. Wer es als ersten Schritt setzt, bevor klar ist, wohin die Reise geht, erzeugt Angst statt Orientierung. Umgestellt wird zum Zieljahr und nicht mitten im vierten Quartal, und die neuen Ziele stehen rechtzeitig. Werden Zielvorgaben schuldhaft so spät gemacht, dass sie ihre Anreizfunktion nicht mehr erfüllen, schuldet der Arbeitgeber sogar Schadensersatz. (BAG 2025)

Wo es sich entscheidet, Neu gegen Bestand

Nirgends wird das so deutlich wie beim Spagat zwischen Neugeschäft und Bestand. Und nirgends ist es für einen Umbau so gefährlich.

Die erste Veränderung setzt oft genau im Bestand an, mit vorgezogenen Verlängerungen und Cross-Selling. Sie bringt schnell Umsatz und zeigt dem Team, dass sich Veränderung lohnt. Bezahlt das Zielsystem danach weiter nur Neugeschäft, schläft der Bestand wieder ein. Das ist gradueller Wandel in Reinform.

Dabei kommt in der Regel der Großteil des Geschäfts aus dem Bestand, über Verlängerungen, Erweiterungen und Cross-Selling. Gehoben wird dieses Potenzial trotzdem bei den wenigsten.

Am fehlenden Willen liegt das selten. Ein Vertriebler, der seine Woche plant, sieht auf der einen Seite eine Verlängerung, die ohnehin kommt, und auf der anderen einen Neukunden, der direkt in die Zielerreichung zählt. Die Entscheidung trifft er nicht gegen den Bestand, sondern für sein Ziel. Die aktuelle Vertriebsstudie von Kienbaum mit dem Bundesverband der Vertriebsmanager beschreibt dieselbe Lücke. Vertriebserfolg wird zunehmend an Profitabilität, Kundenentwicklung und langfristigen Kundenbeziehungen gemessen, belohnt wird aber noch immer vor allem der kurzfristige Abschluss. Und viele Systeme messen Neukundenakquise und Bestandsentwicklung mit denselben Quoten. (Kienbaum 2026)

Das heißt nicht, dass Bestand immer vorgeht. Manche Unternehmen haben das umgekehrte Problem und verkaufen fast nur noch bei Bestandskunden. Und manchmal ist das Potenzial im Bestand weitgehend ausgeschöpft, sodass Wachstum nur über Neukunden kommt. (Homburg 2020) Es geht um die Balance, und die muss im Zielsystem stehen.

Trennen, wo es geht, sonst muss das Ziel den Spagat tragen

Meine Überzeugung ist, dass der Vertrieb klar nach Neu und Bestand getrennt sein sollte, also in Hunter und Farmer. Getrennte Rollen brauchen getrennte Ziele. Hunter werden vor allem am individuellen Abschluss gemessen, bei Farmern überwiegen teamorientierte Modelle mit einem breiteren Mix aus finanziellen, kundenbezogenen und qualitativen Zielen. (Kienbaum 2026)

Nicht jede Organisation kann sich getrennte Teams leisten. Dann übernehmen dieselben Leute beides, und der Bestand muss im Ziel sichtbar werden, als eigene Komponente und nicht als Nebenprodukt der Neukundenquote. Wie das aussehen kann, zeigt ein vereinfachtes Beispiel.

Nehmen wir an, die variable Vergütung hängt bisher komplett am Auftragseingang. Eine Verlängerung zählt nicht, ein Ausbau beim Bestandskunden nur, wenn er als Neugeschäft verbucht wird. Wer rechnen kann, kümmert sich um den Bestand erst, wenn ein Kunde zu kippen droht.

Im neuen Modell hängen zum Beispiel sechzig Prozent des variablen Anteils am Neugeschäft und vierzig Prozent am Bestand. Der Bestandsteil misst zwei Dinge, die Verlängerungsquote und das Wachstum bei bestehenden Kunden. Damit wird die Verlängerung nicht mehr in den letzten Wochen erledigt, sondern zwei Quartale vorher geplant, so wie in der ersten Veränderung. Und der Neukundenteil bleibt groß genug, dass niemand die Akquise einstellt.

Vierzig Prozent klingen nach wenig, wenn man danebenlegt, woher das Geschäft kommt. Trotzdem sind sie ein großer Schritt, denn vorher waren es null. Und die Gewichtung ist kein Naturgesetz, sie folgt aus der Roadmap. Soll der Bestand in den nächsten zwei Jahren deutlich wachsen, gehört das Gewicht dorthin. Geht es um neue Märkte, verschiebt es sich zur Akquise.

Bezahlen, was sich schon bewegt

Ein Umbau zeigt sich nicht sofort im Umsatz. Ein Kunde, mit dem die Verlängerung zwei Quartale früher besprochen wird, verlängert trotzdem erst zum Vertragsende. Wer im ersten Jahr nur das Ergebnis bezahlt, bezahlt das neue Verhalten zu spät.

Deshalb gehören im Übergang auch vorlaufende Indikatoren ins Ziel, also das, was der Vertrieb selbst beeinflussen kann. Zum Beispiel Verlängerungsgespräche, die zwei Quartale vor Ablauf geführt werden, oder ein Account-Plan für jeden großen Bestandskunden. Wie stark vorlaufende und nachlaufende Größen in der Vergütung gewichtet werden, lässt sich mit dem Team gemeinsam festlegen und jedes Quartal überprüfen. (Scherm 2024)

Das passt zu einem Zielbild, das sich verändern darf. Hängt die Vergütung zu starr an einer Strategie, kanalisiert sie das Handeln so stark, dass kein Raum mehr bleibt für neue Ideen und für kritische Rückmeldungen. (Schreyögg und Koch 2020) Ein Zielsystem im Umbau muss also verbindlich genug sein, um Verhalten zu ändern, und offen genug, um nachzusteuern.

Was sonst noch liegen bleibt

Neu gegen Bestand ist der größte Spagat, aber nicht der einzige. Alles, was Vertriebszeit kostet und nicht im Ziel steht, wird schlechter gemacht, und im Umbau trifft das ausgerechnet die Aufgaben, die man am dringendsten braucht. Die Patenschaft beim Onboarding. Die Rolle als Testuser, wenn eine neue Vertriebssoftware kommt. Ein Auftritt als Speaker auf einer Fachveranstaltung. Beiträge auf LinkedIn über das Unternehmen und seine Produkte. Wer so als Botschafterin oder Botschafter der Veränderung unterwegs ist, braucht dafür mindestens 10 bis 20 Prozent der regulären Arbeitszeit, ohne Überstunden. (Montua 2025)

Diese Zeit muss irgendwo herkommen. Deshalb gehört in die Rollenbeschreibung, was mit dem Fixgehalt abgegolten ist und was zusätzlich zählt, und ins Zielsystem ein Teamziel für Zusammenarbeit und Qualität. Das gilt auch für den Innendienst, der sonst zur Ablage für unbeliebte Aufgaben wird, wenn nur der Außendienst provisioniert wird. Belohnt wird ein konkreter Beitrag für andere, nicht die persönliche Entwicklung an sich.

Den Übergang gestalten

Wie beim Zielbild gilt auch hier, erst die Einzelgespräche, dann die große Runde. Eine verhandelte Zielvereinbarung braucht mehr Zeit als eine Vorgabe, erzeugt aber Commitment statt bloßer Akzeptanz. (Kuster et al. 2022) Wo es einen Betriebsrat gibt, gehört er früh an den Tisch, denn bei der Einführung und Änderung von Entlohnungsmethoden bestimmt er mit. (§ 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG)

Die größte Sorge im Team ist fast immer dieselbe. Verliere ich durch das neue System Geld? In der Praxis hat sich dafür eine Absicherung für ein oder zwei Jahre bewährt, in der niemand weniger verdient als nach dem alten System. (Kieser 2026) So kann sich jeder das neue System in Ruhe ansehen, ohne in jedem Gespräch zuerst sein Einkommen zu verteidigen.

Wie weit man dabei gehen kann, zeigt ein Unternehmen aus der Dentalbranche. Es baute einen zweiten Außendienst für dieselben Kunden auf und löste den Konflikt um die variable Vergütung unter anderem mit einer zeitlich begrenzten doppelten Vergütung. Das Ergebnis war große Akzeptanz und hohe Unterstützung im bestehenden Team. (Belz et al. 2018)

Begeisterung lösen neue Ziele trotzdem selten aus. Oft lautet die erste Reaktion, sie seien unrealistisch. Das ist ernst zu nehmen, denn wer glaubt, ein Ziel nicht erreichen zu können, fängt selten überhaupt damit an. (Kaehler 2025) Trotzdem muss man sich als Führungskraft auch einmal durchsetzen. Gleichzeitig gehört dazu, dem Vertrieb zu helfen, die Zahlen zu erreichen, und auch einmal kulant zu sein. Wer nur durchsetzt, verliert das Team. Wer nur nachgibt, verliert das Ziel.

Was bleibt

Ein Zielbild ändert kein Verhalten, solange das Zielsystem das alte bezahlt. Dann bewegt sich etwas am Rand, das sich wie Fortschritt anfühlt und keiner ist, und der Umbau bleibt umkehrbar.

Für mich heißt das, das Zielsystem nach dem Zielbild umzustellen, zum Zieljahr und mit Jahreszielen, die aus den Meilensteinen der Roadmap kommen. Die erste Veränderung abzusichern, indem der Bestand ein eigenes Gewicht im Ziel bekommt, am besten mit getrennten Rollen und, wo das nicht geht, mit einem Ziel, das beides sichtbar macht. Im Übergang auch das zu bezahlen, was sich schon bewegt, bevor es im Umsatz ankommt. Und die Umstellung so zu gestalten, dass das Team sie nicht als Angriff auf das eigene Einkommen erlebt.