Die erste Veränderung muss die Pipeline füllen.

Die Frage, die jeder Verkäufer stellt

Als Verkäufer hatte ich bei jeder Veränderung dieselbe Frage im Kopf. Was macht das mit meiner Pipeline?

Trainings fand ich gut. Neue Werkzeuge auch, wenn sie etwas taugten. Aber nicht im vierten Quartal, und nicht auf Kosten meiner Kundentermine. Das war keine Bequemlichkeit. Es war eine Rechnung, die jeder im Vertrieb jeden Monat aufmacht, weil ein guter Teil des eigenen Einkommens davon abhängt.

Heute baue ich Vertriebsorganisationen um. Und genau diese Frage stelle ich an jede Maßnahme, bevor ich sie anstoße.

Im ersten Teil dieser Serie ging es um die ersten dreißig Tage, um Analyse, Daten und vor allem um Gespräche. Am Ende steht nicht das Werkzeug, sondern das Wissen, wo der Hebel liegt. Dieser Teil handelt davon, was danach kommt, also vom ersten Eingriff.

Umbau am offenen Herzen

Veränderung im Vertrieb ist eine Operation am offenen Herzen. Der Umsatz muss weiterlaufen, während umgebaut wird, und er soll möglichst noch steigen. Umgebaut wird mit denselben Menschen, die gleichzeitig ihre Zahl liefern sollen. Der Vertrieb kann nicht pausieren und sich nicht tagelang auf etwas Neues einstellen, während die Kunden warten.

Selbst wenn die Transformation offiziell ganz oben auf der Liste steht, ist das Geld die eigentliche Priorität. Dahinter steht ein Konflikt. Die Quartalsberichterstattung erzeugt Kurzfristigkeit, Wandel dagegen braucht Jahre und lässt Produktivität und Rentabilität zunächst sinken. (Lauer 2019)

Dazu kommt, dass Zeit im Vertrieb knapp ist, bevor irgendwer etwas verändert. Nach Gartner verbringen Vertriebsmitarbeitende nur rund 30 Prozent ihrer Zeit in direkter Kundeninteraktion, Salesforce kommt in seiner Erhebung auf 28 Prozent. (Gartner 2024; Salesforce 2024) Der Rest geht für Vorbereitung, Verwaltung und Recherche drauf. Jede zusätzliche Aufgabe nimmt von diesen 30 Prozent.

Und die meisten Teams haben längst genug Veränderung erlebt. Laut Gartner hat ein Beschäftigter 2022 im Schnitt zehn geplante Veränderungen im Unternehmen durchlaufen. 2016 waren es zwei. (Ó Morain und Aykens 2023)

Eine ältere deutsche Befragung zeigt, warum Führungskräfte das oft unterschätzen. Nur 11 Prozent der Mitarbeitenden erlebten Veränderung als energetisierend, 40 Prozent als ermüdend. Bei den Führungskräften fanden sie 33 Prozent energetisierend, also dreimal so viele. (osb international 2012, zitiert nach Lauer 2019)

👉 Wer den Umbau plant, erlebt ihn anders als die, die ihn im Alltag tragen.

Warum dein Team bremst, und warum es recht hat

Drei Gründe begegnen mir immer wieder, und keiner davon ist Sturheit.

Was bisher funktioniert hat, gibt man nicht auf. Ein Verkäufer weiß, dass sein Weg Geld bringt, weil er es jeden Monat nachrechnen kann. Die Psychologie kennt dafür zwei Mechanismen. Menschen blenden widersprechende Informationen aus oder werten sie ab, und sie suchen erst nach Alternativen, wenn eine erhebliche Unzufriedenheit eintritt. (Festinger und Simon, zitiert nach Lauer 2019) Im Vertrieb wirkt beides stärker, weil der alte Weg nicht nur vertraut ist, sondern nachweislich funktioniert hat.

Der Nutzen einer Maßnahme ist oft nicht erkennbar. In der Produktion sinkt eine Ausschussquote oder sie sinkt nicht. Im Vertrieb bleibt häufig offen, ob eine Maßnahme dem Verkäufer hilft oder vor allem Daten für die Steuerung erzeugt. Der Verdacht ist nicht aus der Luft gegriffen. In der Agency-Theorie sind vertriebliche Kontrollsysteme genau dafür da, Kompetenzen, Aktivitäten und Ergebnisse der Verkaufenden zu überwachen. (Alt 2025)

Beim Vertrieb hat jeder eine Meinung. Das ist meine Beobachtung und keine Studie. Über die Einstellung einer Maschine redet nur, wer sie kennt. Über den richtigen Weg zum Kunden redet das halbe Haus mit.

Daraus folgt für den ersten Eingriff eine klare Bedingung. Er darf den Vertrieb nichts kosten, weder Zeit noch Einkommen. Besser noch, er bringt etwas.

Der erste Eingriff steht in deinen Zahlen

Nach der Analyse liegen IST-Zahlen auf dem Tisch. Manche gab es schon, manche hast du erst erhoben. Renewalquote, Churn, Anteil Cross-Selling, Reaktionszeit auf Anfragen, Entwicklung des Umsatzwachstums. Nichts davon ist schwer zu messen.

Ich arbeite dafür mit einem Kennzahlenkatalog entlang der Kaufphasen, mit je fünf Kennzahlen von der frühen Phase bis zu After-Sales. Kennzahlen unterscheiden sich stark darin, wie schnell sie reagieren. Eine Reaktionszeit zeigt eine Änderung sofort. Der Customer Lifetime Value erst nach Jahren.

👉 Für den ersten Eingriff nehme ich deshalb eine Kennzahl, die sich in Wochen bewegt.

Renewalquote und Cross-Selling-Rate tun das. Churn und Customer Lifetime Value brauchen Quartale bis Jahre, und der Gesamtumsatz hängt ohnehin von allem Möglichen ab. Wer den ersten Eingriff an einer langsamen Zahl festmacht, weiß erst nach einem Jahr, ob er richtig lag, und hat bis dahin nichts vorzuweisen.

Zwei Dinge gehören dazu. Wenige Kennzahlen reichen, zwei sind für den Anfang genug, denn zu viele überlasten das Team. Und parallel lässt sich in wenigen Tagen ein Net Promoter Score aufsetzen, der neben der monetären Sicht zeigt, ob die Veränderung auch beim Kunden gut ankommt.

Ein Rechenbeispiel mit Renewal und Cross-Selling

Nehmen wir an, die Renewalquote liegt bei 75 Prozent, üblich wären 85. Die Verlängerungsangebote gehen vier Wochen vor Ablauf raus.

Jetzt kannst du Service und Vertrieb in ihre Einzelteile zerlegen, Prozesse neu schneiden und ein halbes Jahr damit verbringen. Oder du setzt zwei Quartale früher an.

Vier Wochen vor Vertragsende ist nur noch der Preis offen. Das Budget für das Folgejahr ist längst verplant, der Wettbewerber war schon da, und für einen Nachweis wie ein Assessment oder einen Pilotbetrieb fehlt die Zeit. Wenn dann noch ein eskaliertes Ticket offen ist, redet niemand über mehr.

Zwei Quartale früher ist derselbe Termin ein anderes Gespräch. Und hier liegt der eigentliche Ertrag, denn das Vorziehen allein sichert nur den Bestand. Den zusätzlichen Umsatz bringt das Cross-Selling. In einem modularen Portfolio nutzt fast jeder Kunde nur einen Ausschnitt, und fast jeder hat eine Frist aus einer Regulierung oder einem Audit im Kalender, die ein Thema ohnehin nach oben schiebt. Wer beides kennt, verkauft nicht, sondern kommt mit dem Richtigen zur richtigen Zeit.

Cross-Buying-Potenzial und Loyalitätspotenzial gelten ausdrücklich als eigene Bestandteile des Kundenwerts. (Rudolph-Sipötz und Tomczak 2001, zitiert nach Zupancic 2023) In der Praxis bleibt genau dieser Teil oft liegen, weil der einzige feste Anlass im Jahr für die Preisdiskussion draufgeht.

Die Rechnung für den Vertrieb ist einfach. Kein neuer Markt, keine Kaltakquise, kein Marketingbudget. Der Mehraufwand ist ein Gespräch, das ohnehin stattfindet, und die Abschlussquote liegt über der im Neugeschäft, weil Vertrauen und Einkaufsweg schon da sind.

👉 Das füllt die Pipeline, statt sie zu leeren.

Warum das mehr ist als ein Motivationstrick

Was kleine Erfolge leisten, ist seit Langem beschrieben. Eine Reihe konkreter, abgeschlossener Ergebnisse von mäßiger Bedeutung bildet ein Muster, das Verbündete anzieht und Gegner leiser macht. Ein zu groß gefasstes Problem dagegen erzeugt so viel Druck, dass es Handeln eher blockiert. (Weick 1984)

Dazu kommt eine Regel, die selten befolgt wird. Schnelle Erfolge sucht man gezielt dort, wo das Vorhaben ausgerechnet den Skeptikern etwas bringt. (Lauer 2019) Ein vorgezogenes Renewal mit Cross-Selling tut genau das, es landet direkt in der Zielerreichung derer, die am meisten zweifeln.

Dazu passt eine grobe Verteilung, die im Umfeld agiler Vertriebsorganisationen zitiert wird. Etwa ein Fünftel stellt sich gegen jede Veränderung, 14 Prozent treiben sie voran, 65 Prozent machen am Ende mit. (Miller und Proctor 2016, zitiert nach Scherm 2024) Die Zahl ist nur über Umwege belegt, aber die Richtung deckt sich mit meiner Erfahrung. Um die 65 lohnt sich das Ringen, und die gewinnt man nicht mit einer Präsentation, sondern mit einem Ergebnis, das sie selbst gespürt haben.

Im Vertrieb kommt noch etwas dazu. Anderswo ist ein früher Erfolg ein Beleg. Hier ist er zusätzlich eine Einnahme. Er schafft genau den Spielraum, den die Vorhaben brauchen, die sich nicht schnell rechnen.

Und er liefert erste Erkenntnisse darüber, wie diese Organisation auf Veränderung reagiert. Wer sofort mitzieht, wer abwartet, wo die Übergabe zwischen Innendienst und Außendienst wirklich hakt. Das ersetzt keine Planung, aber es korrigiert die Annahmen, mit denen man sonst in die großen Vorhaben geht.

Was ich bewusst nicht zuerst mache

Alles, was erst Zeit, Training und Moderation kostet, bevor es etwas bringt. Ein neues System gehört dazu, ein neues Verkaufsframework, eine neue Prozesslandschaft, ein neues Steuerungsmodell. Keines davon ist falsch, und die meisten braucht eine Vertriebsorganisation irgendwann.

Sie kommen nur nicht zuerst. Am Anfang stehen sie gegen das Tagesgeschäft, und dieses Duell verlieren sie. Am Beispiel des CRM sieht man das gut. Jeder weiß, dass es wichtig ist, aber niemand führt es unter den Top-Prioritäten. (Zupancic 2023)

Nach ein paar kleinen Erfolgen sieht das anders aus. Dann hat das Team schon erlebt, dass Veränderung hier etwas bringt, und trägt auch den Mehraufwand der großen Vorhaben leichter mit.

Das vierte Quartal bleibt frei

Eine Regel gilt bei mir immer. Im vierten Quartal ruhen größere Veränderungen.

Es ist im Softwaregeschäft das umsatzstärkste Quartal. Wer dort Workshops ansetzt oder Systeme umstellt, nimmt dem Unternehmen Geld und dem Team die Wochen, an denen sein Jahresergebnis hängt.

Leer bleibt das Quartal trotzdem nicht. Hinein passen technische Anpassungen und Messung, etwa ein NPS, also Dinge, die den Vertrieb nicht aufhalten. Der Umbau ruht, die Zahlen laufen weiter.

Was bleibt

Nichts davon spricht gegen klassisches Change Management. Was es über Kommunikation, Beteiligung und Führung sagt, gilt im Vertrieb genauso. Der Vertrieb hat nur eine Bedingung mehr. Er muss liefern, während er umgebaut wird.

Deshalb fange ich dort an, wo eine Zahl eine Lücke zeigt, der Eingriff niemandem etwas wegnimmt und die Kennzahl in Wochen antwortet. Danach gibt es Geld für das, was sich nicht schnell rechnet, Akzeptanz, weil die erste Veränderung nicht zu Lasten der Leute ging, und ein ehrliches Bild davon, wie die Organisation auf Veränderung reagiert.

Wohin der Umbau dann führen soll, also das Zielbild, das die Organisation auch mitträgt, darum geht es im nächsten Teil.