Ich baue Vertriebsorganisationen auf.
Ich verwalte sie nicht.
Ich verantworte den Enterprise-Vertrieb für IT-Management- und Sicherheitssoftware. Was ich aufbaue, sind Teams und Strukturen, die auch dann liefern, wenn ich nicht im Raum bin.
Wer hier schreibt
Ich verantworte den Enterprise-Vertrieb der exklusiven Go-to-Market-Organisation für ManageEngine (Zoho Group) in Deutschland. Siebzehn Mitarbeitende in Inside Sales, Key Account Management und Partnermanagement, davon sieben in direkter Berichtslinie und darunter zwei Führungskräfte. In der Spitze waren es dreiundzwanzig, als 2025 das monday.com-Vertriebsteam dazukam. Insgesamt rund fünf Jahre disziplinarische Führung über zwei Stationen, erstmals mit Personalverantwortung 2015.
Mein Weg dorthin war nicht gerade. Kaufmännische Ausbildung, vierzehn Jahre Praxis in Einkauf, Innendienst und Außendienst, Abitur auf dem zweiten Bildungsweg, integriertes duales Bachelorstudium, zuletzt der MBA in Digital Business Management mit Auszeichnung. Diese Reihenfolge erklärt vermutlich am besten, wie ich arbeite: Ich halte Ergebnisse für machbar, wenn man die Struktur dahinter ernst nimmt.
Was mich antreibt, ist der Aufbau. Ein Segment, das es vorher nicht gab. Ein Team, das vorher keines war. Eine Vertriebsmechanik, die vorher aus Bauchgefühl bestand. Die reine Verwaltung eines laufenden Betriebs langweilt mich, und ich bin ehrlich genug, das offen zu sagen.
Wofür man mich holt
Vertriebsorganisationen transformieren
Vom Bauchgefühl zur Mechanik: Segmentzuschnitt, Rollenmodell, Lifecycle von Land über Expand bis Renew, KPIs, Forecast und Funnel-Transparenz. Gegenstand meiner Masterarbeit und in der laufenden Organisation umgesetzt, nicht auf Folien.
Teams aufbauen und Führungskräfte entwickeln
Zwei Teamleitungen berichten heute an mich, weil sie im Haus gewachsen sind und nicht eingekauft wurden. Eine davon kam aus dem Vertriebsinnendienst. Fordern und fördern, nicht eines von beidem.
Go-to-Market, Channel und Key Accounts
Direktgeschäft und Partnerlandschaft nebeneinander steuern, ohne dass sich beide gegenseitig kannibalisieren. Die eigentliche Frage ist nie, wer den Kunden besitzt, sondern welcher Weg welche Kundengröße profitabel bedient.
IT und OT zusammendenken
Ich habe ein OT-Vertriebsgeschäft ohne Pipeline, ohne Referenzen und ohne Playbook aufgebaut, damals selbst am Kunden. Endpoint Management in der Produktion, Inventarisierung und Schwachstellenbewertung von SPS-Steuerungen, NIS2 als Gesprächsanlass statt als Angstverkauf.
Über Kulturen hinweg verkaufen
Meine Hersteller sitzen in Indien und Israel, meine Kunden im deutschen Mittelstand und im Konzern. Bei REHAU habe ich Projekte über Deutschland, Ungarn und Tschechien geführt. Zwischen diesen Welten zu übersetzen, ohne dass eine Seite sich missverstanden fühlt, ist eigene Arbeit und kein Nebenprodukt.
KI im Vertrieb, praktisch statt prinzipiell
Recherche, Qualifizierung und Gesprächsvorbereitung so weit automatisieren, dass Vertriebszeit wieder beim Kunden landet. Ich habe solche Werkzeuge selbst gebaut und weiß deshalb, wo der Nutzen liegt und wo die Grenze.
Werdegang
Ergebnisverantwortung für den Bereich Enterprise Solutions und Führung von siebzehn Mitarbeitenden, davon sieben direkt und darunter zwei Führungskräfte. GTM-, Partner- und Vertriebsstrategie für DACH sowie primärer Ansprechpartner zur Herstellerseite in Indien. Aufbau der Key-Account-Struktur mit End-to-End-Lifecycle-Modell. 2025 zusätzlich Leitung des monday.com-Vertriebsteams, in der Spitze Gesamtverantwortung für dreiundzwanzig Mitarbeitende. Speaker und Moderator auf Fachveranstaltungen zu ITSM, UEM, OT-Security und NIS2.
Als Führungskraft eingestiegen, nach acht Monaten zum Head of Sales befördert.
Aufbau und Entwicklung des OT-Vertriebsgeschäfts als neu etabliertes Segment, als verantwortlicher Verkäufer und nicht in Führungsrolle. Erschließung der ersten OT-Referenz im regulierten Industrieumfeld: Windows-Endpoint-Management in der Produktion sowie Inventarisierung und Schwachstellenbewertung der Siemens-S7-Steuerungen bei einem Hersteller von Medizinglas. Leitung einer deutschlandweiten Vertriebsinitiative im Mobile Device Management, Aufbau von Technologiepartnerschaften, Sprecherauftritte auf Messen und Webinaren.
Entwicklung strategischer Key Accounts bei Premium-Automobilherstellern mit mehrstelligen Millionenvolumina, darunter Audi, Porsche und Škoda. Deal-Management über Einkauf, Technik, Qualität und Produktion hinweg, Projektleitung in internationalen Projekten in Deutschland, Ungarn und Tschechien.
Volle Ergebnisverantwortung für Umsatz, Kosten, Logistik und Gesamtperformance des Standorts sowie Führung und Entwicklung eines Vertriebsteams von zwölf Mitarbeitenden. Drei Rollen in zwei Jahren, von der Innendienstleitung über den Außendienst bis zur Standortleitung nach fünfzehn Monaten im Unternehmen.
Bei Tradebyte Projekt- und Kundenverantwortung im europäischen E-Commerce mit technischer Beratung. Davor vierzehn Jahre im Handel, von der kaufmännischen Ausbildung über den Einkauf und den Vertriebsinnendienst bis in den Außendienst. In dieser Zeit das Abitur auf dem zweiten Bildungsweg nachgeholt und parallel das integrierte duale Bachelorstudium absolviert.
Woran man das nachprüfen kann
Zahlen aus einem laufenden Arbeitsverhältnis gehören nicht auf eine öffentliche Seite. Was bleibt, ist von außen überprüfbar.
Auszeichnungen von ManageEngine
- Endpoint Central Top Revenue Maker
- IAM Outstanding Partner of the Year
- FSO Revenue Titans
- Million Club, Full Stack Observability
- Endpoint Central, bestes Umsatzwachstum weltweit
- IAM Outstanding Partner of the Year
Akademisches Fundament
Gesamtnote 1,2, mit Auszeichnung bestanden, Masterarbeit mit 1,0. Thema war die Transformation des B2B-Softwarevertriebs, umgesetzt in der eigenen laufenden Organisation.
Integriertes duales Studium neben der Tätigkeit im Handel, mit Stationen in Einkauf, Innendienst und Außendienst.
Was andere über die Zusammenarbeit sagen
Siebzehn namentliche Empfehlungen auf LinkedIn, von Mitarbeitenden, Vorgesetzten, Kunden und Herstellerseite.
Er erkannte früh mein Potenzial und gab mir die Möglichkeit, mich vom Vertriebsinnendienst zum Channelmanager weiterzuentwickeln.Johannes Volpert
Channel Manager, MicroNova · war direkt unterstellt
Mit klarem Fokus und exzellenter Planungsstärke hat er den Vertrieb erfolgreich neu ausgerichtet, ein starkes Key-Account-Management etabliert und das Partnergeschäft nachhaltig ausgebaut.Olaf Schönfeld
Vertrieb Enterprise Solutions · war direkt unterstellt
Sein tiefes Verständnis des deutschen Marktes in Verbindung mit seinem weitreichenden Netzwerk macht ihn zu einem Partner, dem man vertraut.Wasim Akram M
Account Manager ManageEngine DACH, Zoho Corporation
Wie ich führe
Ich glaube nicht an Vertriebsführung als Kontrollfunktion. Ein Forecast, der nur eingesammelt wird, ist eine Zahl ohne Erkenntnis. Interessant wird die Führungsarbeit an der Stelle, an der jemand ein Geschäft nicht gewinnt und man gemeinsam herausfindet, warum, ohne dass daraus ein Verfahren wird.
Ein Nein ohne Alternative ist keine Führung, das ist Verwaltung. Auf der Ziellinie brauchen Vertriebler keine Kontrolle, sondern kreative Unterstützung. Und wer sie geben soll, muss auch entscheiden dürfen. Wer erst drei Ebenen nach oben eskalieren muss, kommt zu spät.
Menschen entwickeln sich, wenn man ihnen etwas zutraut, das eine Nummer zu groß ist, und danebensteht. Zwei meiner heutigen Führungskräfte sind genau so entstanden. Das ist der Teil dieser Arbeit, der mich am längsten trägt, und ehrlich gesagt mehr als jede Umsatzzahl.
Und ich baue gern. Werkzeuge, Prozesse, Segmente. Meine Masterarbeit über die Transformation des B2B-Softwarevertriebs habe ich nicht geschrieben, um sie abzugeben, sondern um sie am Montag danach anzuwenden.
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IT Security
OT-Sicherheit verkauft sich nicht wie IT-Sicherheit
Ein Segment ohne Pipeline, ohne Referenz und ohne Playbook. Was ich beim Aufbau des OT-Geschäfts darüber gelernt habe, warum bewährte Security-Argumente in der Produktion nicht funktionieren.
Leadership
Mein größter Rookiefehler als Führungskraft war Aktionismus
Ich hatte einen guten Plan. Nur kannte ihn keiner außer mir. Wie ein Abend mit offenen Zahlen und bestellter Pizza aus einem Nebeneinander ein Team gemacht hat.
Direct Sales & Channel
Der Deal ist nicht gewonnen, nur weil ihn alle wollen
Fünf Jahre Laufzeit, voller Rabatt, jährliches Rücktrittsrecht. Ein Deal, bei dem Kunde, Verkäufer und Unternehmen jeweils recht hatten und trotzdem nicht zusammenkamen.
Gespräche über Vertrieb führe ich gern.
Ob Marktsicht, Go-to-Market-Fragen oder fachlicher Austausch über IT-Management, Endpoint und OT-Security: Der direkte Weg ist LinkedIn.